L’auteur explique que l’industrie du jeu de société entre dans une phase où l’offre croît beaucoup plus vite que la demande, ce qui rend inefficace la logique « same-as-dōjin » (faire par passion) ; il analyse pourquoi le marché étouffe et propose trois pistes stratégiques pour les créateurs : se tourner vers l’extérieur, se spécialiser à l’intérieur, ou changer la structure du marché.
L’auteur précise qu’il ne parle pas des beautés internes du game-design mais de ce qui arrive après la création : la manière dont une œuvre rencontre (ou non) le marché. Il évoque aussi son expérience académique/professionnelle analysant la structure industrielle.
Le texte distingue la culture dōjin (créer pour le plaisir, la distribution comme prolongement) et l’indie/commerce (œuvre présentée comme produit, avec packaging, parcours client, stratégie de vente) ; il note que les événements comme Game Market prennent désormais un caractère plus commercial.
Les chiffres cités montrent une très forte augmentation du nombre de créateurs (~+20 % par an) tandis que la demande (taille du marché) croît modestement (~3–5 %). Cette divergence provoque une saturation : beaucoup de titres ne parviennent plus à « percer ».
L’auteur distingue les acheteurs-occasionnels (attirés par un IP, un événement, ou l’expérience sociale) des vrais fans de jeu qui restent dans le genre. Beaucoup de nouveaux entrants sont des « voyageurs » (ils achètent pour l’IP ou l’événement) et ne se transforment pas en acheteurs récurrents du milieu du jeu de société, ce qui empêche une croissance durable.
Contrairement à d’autres industries (musique, services numériques, jeux mobiles), le jeu de société manque de mécanismes systématiques qui transforment un acheteur occasionnel en consommateur régulier : recommandations algorithmique, séries/évolutions produits, systèmes d’engagement intégrés, etc. La continuité dépend souvent de relations humaines (clubs, habitués) et n’est pas industrialisée.
Face à la saturation, l’auteur propose que les créateurs doivent choisir entre (1) sortir vers l’extérieur (cibler des publics hors du cénacle jeux de société), (2) se concentrer sur une spécialisation interne (servir profondément une niche fidèle), ou (3) agir sur la structure du marché (changer les mécanismes de distribution/engagement). Ces pistes sont présentées comme des stratégies à considérer selon l’objectif du créateur.
Si on revient sur la 3ème proposition de l’auteur, il s’agit de
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repenser la manière dont les œuvres circulent
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créer des structures qui favorisent la continuité, pas seulement l’achat
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modifier les règles implicites du marché, pas juste produire différemment
L’auteur de l’article ne dit pas que l’une est “bonne” et les autres “mauvaises” :
il montre que chacune correspond à un choix stratégique différent, avec des conséquences différentes.
(aidée par ChatGPT pour résumer l’article)
Ce constat n’est pas nouveau, les gens (et pas seulement les joueurs) se plaignent du nombre de sorties.
On est passé de « ce jeu est intéressant parce que sa mécanique est brillante » à « ce jeu existe parce qu’il coche des cases vendables »
